在此发布需求
坐等供应商们响应
与竞标者充分沟通,优中选优
圆满解决您的需求
立即发布需求

首页 >我的圈子 >

企业管理流程四大常见问题解析

yurichen

发表于:2016-07-09 13:57:28回复数:0 楼主

随着国内企业管理水平的日益提高,管理者对于流程的重视程度日益提高,咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。  

流程优化的起点是流程诊断,而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究,初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题,并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类,用于指导流程诊断的实践,取得了良好的效果。

一、流程结构问题

通过把企业现有流程作为一个整体进行评价,往往会发现以下问题:

1流程的系统性差:流程缺乏整体统筹,对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如,生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程,必须根据企业特点,以生产或者销售为起点,制定相关的系列计划,而有的企业往往将这几个流程单独运行,造成各项计划对相关工作的制度性差。

2关键流程缺失:关键流程缺失是较为常见的一种情况,既包括没开展相关工作导致的流程缺失,也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失,后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多,不再赘述。  

3、流程主体不明确:一般包括两种情况,一是没有明确规定某一流程的负责部门,二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责,造成多头管理

4、流程间的衔接不顺畅:由于设计不合理,造成某一流程结束后,无法顺利进入下一流程,或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。

5、节点过多、流程过长:一个流程中设计了众多的步骤、子流程,各个步骤间存在复杂的依赖关系,流程顺利运转的难度极大

6、流程节点之间的等待时间过长:流程中单个节点的效率尚可,但节点间的等待时间过长,从而影响了流程的整体效率

7、串行审批过多:对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项,全都设计成事前的串行审批,导致流程运行缓慢。

8、流程振荡性高:在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程,——比如我们的制度下发流程,就喜欢把主管领导、部长、副部长、业务人员等等一切看似有点关系的人都加入节点,且反复回到品保部质管科长这个节点,但没有人明确说清楚这种振荡反复的目的是什么。例如某企业在采购流程中,在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。  

二、流程环节问题

通过对单个流程的链条进行审视,往往会发现以下问题:  

9存在多余环节(造成的结果是:给各环节的人徒然增加工作量,但又不起任何控制作用,比如维修流程、采购流程、投资流程。特别是众多领导审批环节的存在,使得后面环节审批的人员一看前面领导都批准了,自己不敢不批。然而,这些多余的环节存在,却使决策或承办的责任分散化解得无影无踪——领导审批完之后就把这件事忘了,具体负责的人觉得前面有领导跟着担责任,自己即使不做或做不好,也没有人敢追究,也就不会积极主动去做,最后任何人都没有责任。)例如某企业的财务部门,总稽核与会计科主管由同一人担任,但对于一些单据的审核,会计科完成后,再经预算科审核,还要由总稽核进行稽核。

10、存在环节跳跃:这类问题较为常见,指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤,例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。环节跳跃关键控制点缺失缺乏必要的信息反馈有所区别。

11、关键控制点缺失:对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。

12、缺乏必要的信息反馈:一些需要进行信息反馈的工作缺乏信息反馈环节,在一些人力资源相关岗位调整、考核等流程中,容易出现这一问题。

13环节顺序不合理:例如,某企业的年度经营计划制定流程中,各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿,再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整。

14、执行错位:某项工作由与其无关的部门承担,例如某企业的备品备件计划流程中,检修车间在上报备品备件需求计划时,还需要上报库存计划,而库存是由仓储部门负责的工作。  

 三、流程节点问题  

  流程节点的问题,一般仅通过分析现有流程图不能发现,而需要深入了解流程运行的实际情况。流程具体节点在操作中往往存在以下问题:

15、缺乏计划性:在流程的起点容易出现这种问题,一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行,——我们制造部门提出的设备维修流程短时间内各节点完不成的疑问,就属这类问题:维修流程是执行层面的,而该不该维修,怎样维修,维修成本与周期以及验收等,都属于启动流程之前要做好的论证工作,不能掺杂到维修流程里面去人为地拉长流程运行时间。例如某企业的人员招聘流程,起点是各部门提出的人员需求,而没有进行人力资源需求的计划工作——应该是某部门先在招聘流程启动之前,已经做好了人员需求的分析论证,也被批准确实需要招聘,才能启动招聘流程。没有前期工作,就会出现在流程运行过程中,相关部门、相关领导才去审查这个部门到底需不需要招人?招什么样的人?招多少人?这必然使流程运行时间延长,弄不好会出现三种结果:一种是等批准招聘流程了,那边已经招不到合适的人了;第二种是担心时间来不及,不断催促,导致审批环节匆匆放行;第三种情况是招来人了,这个部门的职能业务发生了变化,已经用不上了

16、缺乏操作规范:进行某一节点的工作缺乏明确的规范。例如某企业的工艺检查流程,没有规定检查的内容、频度、措施等,——我们的新产品市场跟踪流程就是如此,技术人员根本就没有规定跟踪的具体内容、跟踪的频率、反馈的时限、流程关闭的条件、反馈信息不合规的处理等内容,导致销售公司无法或不愿跟踪。使得这一工作流于形式。

17、未能尽到职责:岗位人员在执行节点工作时没有尽职,这一问题需要深入了解实际工作情况才能发现。

18、缺乏验收标准:对于某项工作缺乏验收标准,影响了执行的效果。例如对于某一生产的中间过程的控制,没有标准可依,导致最终产品的质量不稳定。  

19、缺乏必要信息:某一节点的工作需要相关的信息,如果无法得到,就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程,涉及到多个使用部门,而没有规定交接记录的传递,导致经常出现物资短缺、占用现象。

20、缺乏必要资源:完成某项工作必需的资源(流程责任人的决策权也是一种资源)如果不具备,必然会影响工作的质量。例如某企业的厂内运输工作由配送中心负责,而运输车辆却由另一个部门负责,增加了大量的协调工作,导致前者实质上无法承担这一职责。

21、缺乏时间限制:在流程中规定了节点工作的内容,但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。例如质量管理流程中,对于发现的质量问题多长时间内通知整改、多长时间进行意见反馈都没有规定,使这一工作难以达到预期的效果。

22、完成工作的权限不足:赋予某一岗位的权限,不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中,需要生产管理部门审核相关计划,就超出了这一岗位的权限,使得岗位人员根本无法承担这一工作。

23、工作要求超出人员的能力:由于人员素质不够或培训不足等原因,导致某一工作超出岗位人员的现有能力。例如一些国企的环保监测等工作是由一些无法胜任其他工作而又不能辞退的老弱病残充任,新增的先进仪器,无法正常使用。  

24、输出结果未得到充分利用:很多企业由于各种管理体系的要求,进行了大量记录工作,却没有把这些进行合理的合并,也没有充分加以利用,反而成了相关岗位的负担

四、流程管理问题

这方面的问题,已超出流程本身,可以视为与流程密切相关的管理问题。

 25、流程设计与公司战略不匹配:一些定位于快速扩张的企业,却在流程中层层设卡,部门之间壁垒重重。

26、流程控制性差:各部门条块分割,各管一摊,流程的运行缺乏整体推动力。

27、流程权威性差:领导意志高于流程规定,例外事项远远多于常规事项,流程没有权威,员工也没有按流程行事的习惯。

28、缺乏相关制度保障:设计了较为合理的流程,却没有相关制度的保障,对于如何执行流程,缺乏相应规定。

29、缺乏考核措施:与流程配套的考核措施没有跟上,缺乏正负两个方向的激励,员工执行流程缺乏动力。

30、职能设置不合理影响了流程运转:组织结构、职能设置与流程运转的要求不匹配,影响了流程管理的效果。

2016/7/9 13:56:02
用户   供应商
用户名:
密码:
校验码: 获取校验码